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如果說經(jīng)營數(shù)據(jù)的慘淡還顯得有些抽象，那么洶涌而來的“關(guān)店潮”則毫無遮掩的把血淋淋的現(xiàn)實直觀呈現(xiàn)出來。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》報告顯示，截止到2015年6月30日，中國主要零售企業(yè)(含百貨、超市)在國內(nèi)共計關(guān)閉121家，其中百貨業(yè)態(tài)關(guān)閉25家，已超過了去年全年的23家關(guān)店數(shù)量。近日，國內(nèi)最大的連鎖百貨商店萬達(dá)百貨傳出了要關(guān)閉國內(nèi)40多家店的消息，這幾乎占到萬達(dá)百貨所有門店的一半。

中國零售行業(yè)從2012年起，似乎突然坐上了滑梯，接連面對電商沖擊、國八條、零售巨頭擴展步伐放緩、行業(yè)翹楚關(guān)店閉店等一波接一波的利空打擊，陷入了一個“跑不動、看不懂”的狀態(tài)中，一直找不到破局的方向，迷茫與絕望情緒充斥著整個行業(yè)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)到底該如何面對這一輪危機？在尋找實施方法之前，我認(rèn)為有一個更重要的環(huán)節(jié)不該被忽略，既正確認(rèn)識問題,透過現(xiàn)象看本質(zhì)，深入思考傳統(tǒng)零售業(yè)危機產(chǎn)生的原因，從根本上完成思維轉(zhuǎn)變，進而尋找到出路乃至是機遇。

通過多年來對行業(yè)的持續(xù)觀察與咨詢實踐，和君咨詢零售事業(yè)部總結(jié)出三大核心命題，以此為路徑，來幫助從業(yè)者深入認(rèn)知當(dāng)前發(fā)展的環(huán)境：

對比國內(nèi)外的零售企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)。在歐美等國家，線上渠道只是扮演了“補充者”的角色，而在國內(nèi)卻扮演了“顛覆者”的角色。沃爾瑪雖是線下實體企業(yè)，卻長期居于美國電商排行榜的前三位，電商平臺只是完善了其渠道，面對這一變化也很淡然；而反觀國內(nèi)，天貓的雙十一卻讓國內(nèi)實體零售商膽戰(zhàn)心驚，寢食難安。

造成這一現(xiàn)象的原因就在于這次變革不僅是一輪技術(shù)變革，更是一次產(chǎn)業(yè)升級變革，是對中國商業(yè)基礎(chǔ)層面的“補課”，是時代發(fā)展的必然。中國的零售渠道在過去的30年內(nèi)發(fā)展迅速，經(jīng)歷了國外近100年的業(yè)態(tài)發(fā)展歷程。經(jīng)濟的快速持續(xù)增長在全國各個區(qū)域均催生出了一批零售商，這些企業(yè)搭上了經(jīng)濟增長的快船，沒有經(jīng)過經(jīng)濟的低增長期或者徘徊期。在溫室中茁壯成長，而代價就是沒有形成自己的核心的零售能力和競爭力。在并購整合、流通供應(yīng)鏈、運營管理等商業(yè)基礎(chǔ)層面上欠下了大量的“必修課程”，這正是傳統(tǒng)零售業(yè)陷入困境的本質(zhì)原因。

這一輪產(chǎn)業(yè)升級將主要針對兩個核心基礎(chǔ)問題：產(chǎn)品與服務(wù)。在產(chǎn)品方面，零售商亟待實現(xiàn)商品差異化，改變千店一面的窘境。為此必須要打破舊有的供應(yīng)商體系，推行自營、買手制等強力機制，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈上游的掌控；在服務(wù)方面，則分別關(guān)注社區(qū)化和體驗化這兩個方向，為消費者提供便捷或更好的購物感受。

互聯(lián)網(wǎng)時代的一個重要特征，是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)消費者掌控了信息，從而供應(yīng)鏈末端的弱勢接受者，轉(zhuǎn)變成了強勢的選擇者。為此，基于產(chǎn)品供研產(chǎn)銷的產(chǎn)業(yè)鏈思維已經(jīng)越發(fā)不適應(yīng)時代需求。而通過大數(shù)據(jù)深度挖掘消費者的消費習(xí)慣，聚合為一個共同價值主張及情感訴求的“社群”，整合各方面資源，構(gòu)建起零售產(chǎn)業(yè)環(huán)，則是零售業(yè)的正確發(fā)展方向。

而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，有四個子課題需要零售從業(yè)者關(guān)注：

商業(yè)本質(zhì)是經(jīng)營人流，而在聚合消費者的方式上，中國零售企業(yè)走過三個階段的“升維”變化。

早期的零售市場為賣方市場，消費的需求痛點僅僅是“買到”。只要選址合理，就會有顧客熙熙攘攘的自動上門，消費者聚合維度為一維：即地理維度；

隨著行業(yè)內(nèi)競爭對手增多，消費者消費能力提升，消費者的需求痛點已經(jīng)從“能買到”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;買的合適、買的舒心”。零售企業(yè)開始在產(chǎn)品與服務(wù)方面進行高中低檔的劃分，來聚焦不同收入及消費水平的消費人群，比如為服務(wù)好高端消費群體，出現(xiàn)了中高端百貨+精品超市的組合模式，而面向中低端消費群體，則是大眾百貨+大賣場的組合。消費者聚合維度變?yōu)槎S模式：地理位置+商品、服務(wù)；

互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者自我意識、個性意識不斷提升。消費水平不再是唯一標(biāo)簽，人會基于某種愛好、生活追求，生活方式聚合在一起，組成不同類型的社群。，基于價值主張劃分的社群成為聚合人群思考的新維度，這使得消費人群的聚合維度升維為三維模式：地理位置+商品、服務(wù)+社群?；谏缛旱男枨筇攸c，整合提供一站式服務(wù)，成為零售企業(yè)新的著力點，未來行業(yè)內(nèi)并購整合也將圍繞著這一主線展開。

每一次“升維”，對于零售企業(yè)來說，都是一次重大的挑戰(zhàn)升級。因為每個維度內(nèi)也有著更多細(xì)分，比如商品與服務(wù)里包含著不同業(yè)態(tài)，業(yè)態(tài)內(nèi)含有有不同品類，品類內(nèi)還有不同品牌，品牌又要對應(yīng)上社群維度上的不同風(fēng)格……升維意味著聚合消費者的復(fù)雜程度和難度也在成幾何量級的增加。在升維過程中，零售企業(yè)需要不斷的提升對商品、對服務(wù)、對消費者訴求的理解力和掌控力，精耕細(xì)作、不斷優(yōu)化升級，才能夠在新常態(tài)下聚攏客流，贏得競爭。

從去年開始，出現(xiàn)了這樣一個有趣的現(xiàn)象——在很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，比O2O熱度更勝一籌的一個關(guān)鍵詞是“全渠道”。很多企業(yè)都希望全渠道之間能夠?qū)崿F(xiàn)“融合”，既能繼承傳統(tǒng)優(yōu)勢，又能整合新渠道，進而提升企業(yè)整體競爭實力。

事實上，“融合”概念來自于產(chǎn)品時代的并購關(guān)系，是單向的，意味著大吃小、強勢并弱勢、一方主導(dǎo)另一方。而渠道間的“融合” 并不存在——如同陸軍不能融合空軍和海軍一樣——因為生存規(guī)則不同、人員的管理不同、組織與管理機制不同。業(yè)務(wù)的“融合”，常常出現(xiàn)沖突和對立造成隔閡和內(nèi)耗，反而制約了企業(yè)的升級發(fā)展。

盡管渠道與渠道在業(yè)務(wù)層面不能實現(xiàn)融合，但渠道之間的大數(shù)據(jù)卻是可以融合的，基于大數(shù)據(jù)融合后的線上線下的有效協(xié)同，才能夠真正發(fā)揮出“O2O模式”本來的價值。

這種協(xié)同不是誰控制誰，而是彼此做好做精自己的領(lǐng)域后，向平臺一同貢獻消費者的數(shù)據(jù)，通過整體數(shù)據(jù)分析，勾勒出消費者的全面豐滿的畫像，進而線上線下業(yè)態(tài)的精確落位配比。有效的定位渠道 多業(yè)態(tài)定位和結(jié)構(gòu)，整體的組合。單一端口演變的邏輯，和多端口服務(wù)的聯(lián)合。

傳統(tǒng)零售企業(yè)的組織形態(tài)，延續(xù)了工業(yè)時代典型的“科層組織”模式，這種組織的特點是統(tǒng)一指揮、集中決策、分工明確、流程紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)。這種模式在行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)從初創(chuàng)期的松散組織，逐步走向規(guī)?；?、正規(guī)化的過程中，曾經(jīng)發(fā)揮過非常大的價值。時至今天，依然是大部分零售企業(yè)所采取的主流組織形態(tài)。

但科層制組織在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，開始愈發(fā)的不適應(yīng)當(dāng)前的競爭，弊端也大量顯露，包括：官僚主義、效率低下、部門壁壘嚴(yán)重、文牘主義、規(guī)避風(fēng)險決策等。不僅在應(yīng)對外部競爭加劇、電商沖擊、新業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)等研究競爭過程中，科層組織模式屢屢在內(nèi)部形成掣肘，經(jīng)常延誤戰(zhàn)機，進而錯過變革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵機遇。而且其最致命的問題，是消費者實質(zhì)上是被置于科層金字塔的最下層。企業(yè)高管的指令與想法自上而下一層層的往下作用于用戶時，“以消費者為中心”、“顧客就是上帝”的原則已經(jīng)完全成為空談。

面對這種情況，一種被稱作“小前端、大平臺”的新興組織形態(tài)開始嶄露頭角。“小前端”指的是將零售企業(yè)一線、直接與消費者進行接觸互動的員工及基層管理人員組建成一個個靈活自主的小團隊，傾斜資源，充分授權(quán)，讓聽得見炮聲的人來做決策。讓企業(yè)中最了解消費者的人，開始擁有組織資源調(diào)度的權(quán)力和能力。他們通過自己對顧客需求的感知，探測到市場機會，進而能夠調(diào)動背后的總部和職能部門等后方資源來滿足前線需求。進而能夠靈活應(yīng)對市場變化，及時迭代升級。

同時，前端強大，也需要功能越來越強大的后臺支撐，才不會導(dǎo)致資源重復(fù)和浪費，并實現(xiàn)獲取資源的成本最低。在這種情況下，總部的精力應(yīng)逐步從直接管理中抽出，放在打造系統(tǒng)平臺上，后者能夠帶來整個企業(yè)強大的協(xié)同效果。

企業(yè)組織形態(tài)從正金字塔變換為倒金字塔，用大平臺托起小前端，進而將企業(yè)的運營核心從經(jīng)營商品，轉(zhuǎn)化為發(fā)現(xiàn)用戶需求、滿足用戶需求、創(chuàng)造用戶需求。

比較有規(guī)模的零售企業(yè)都比較關(guān)注消費者的“痛點”，在經(jīng)驗過程中重視征集客戶的不滿意見，然后進行分析、解決，從而提高服務(wù)水平，減少客戶投訴。

但容易被大部分零售企業(yè)所忽視的一點是：“痛點”其實和“亮點”僅由一步之遙，完全可以“變廢為寶”。對待痛點不僅是要抱著“解決”的心態(tài)，而且是要進一步深入優(yōu)化，轉(zhuǎn)變?yōu)槲土鞯?、提升客戶滿意度的“亮點”。對于零售企業(yè)來說，永遠(yuǎn)不會有真正完美的顧客服務(wù)，而通常被我們所稱頌的“好服務(wù)”，其本質(zhì)就是超出消費者預(yù)期的服務(wù)，而“痛點”恰好給我們創(chuàng)造出了超預(yù)期服務(wù)的機會。因為痛點往往都是行業(yè)內(nèi)所共有的，消費者對此問題的解決預(yù)期早已降到很低，所以一旦有某一家企業(yè)抓住一個痛點深入優(yōu)化變成亮點，將會對消費者形成極大震撼，達(dá)到意想不到的宣傳效果及美譽度。

無論采用何種方式方法，顧客滿意度始終是零售企業(yè)追求的最終目標(biāo)。顧客滿意度的積累依靠對購物過程所有細(xì)節(jié)的嚴(yán)格把握，從顧客停車、進店、選擇、交易、離店各個環(huán)節(jié)入手解決顧客痛點，是提升顧客滿意度的有力途徑。

對于經(jīng)營者的心態(tài)來說。也要面對一個從“短期”到“長期”的變化。

在前十年的發(fā)展中，零售從業(yè)者更關(guān)注的是當(dāng)前利潤的“短期”行為。當(dāng)然這并不是零售業(yè)一個行業(yè)獨有的孤立現(xiàn)象，在當(dāng)時的各行各業(yè)都很常見。背后的原因一方面是中國的金融資本市場不健全，早期融資難度大成本極高，企業(yè)必須要“求快”；另一方是此時的市場還處于賣方市場的階段，只要稍有一些經(jīng)營基礎(chǔ)，僅靠跑馬圈地、簡單復(fù)制便可以掙到更多的錢，沒有追求差異化的動力；還有一方面原因是早期企業(yè)受大環(huán)境影響，更注重資源要素，形成了“從政府要效益”的習(xí)慣，而每屆政府任期時間有限，這就更加助長了短期行為的動機。

近年來，競爭日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜。簡單復(fù)制、千店一面的模式已經(jīng)走向盡頭。短期行為不再有助于企業(yè)發(fā)展，反而成為削弱企業(yè)競爭力的雙刃劍。而一些無法在短期內(nèi)兌現(xiàn)的、將關(guān)注點放在人與價值觀上的“長期”行為，反而鑄就了企業(yè)的核心競爭力。

同時，外部的融資環(huán)境也在好轉(zhuǎn)，中國2014年直接融資比例（即股票、債券等非銀行貸款類市場融資渠道）已從本世紀(jì)初的不足5%提升到接近20%的水平。這也為企業(yè)放眼長期，謀求長遠(yuǎn)創(chuàng)造出了更好的外部環(huán)境。

在新形勢下，要摒棄短期追求投資回報率的思想，而是要立足長遠(yuǎn)，不斷的拉進與消費者的距離。讓提升人流量指標(biāo)的權(quán)重大過提升業(yè)績的權(quán)重，全面扭轉(zhuǎn)原有的短期利益導(dǎo)向，才能夠為企業(yè)建立長期競爭的優(yōu)勢力量。

當(dāng)前的中國也面遇到了類似的形勢，對于零售企業(yè)來說，不恐慌不焦慮，正確認(rèn)識危機的本質(zhì)，把握住核心點穩(wěn)步提升改進。成為真正成熟的、有穩(wěn)固基礎(chǔ)的、以消費者為核心零售企業(yè)。在寒冬中堅持下去，為行業(yè)整合蓄力。實現(xiàn)“剩者為王”，必將盼得云開月明之時。

傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型升級高端培訓(xùn)

11月11日-13日，中國百貨商業(yè)協(xié)會與和君咨詢在北京共同舉辦“傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型升級”高端培訓(xùn)，丁昀老師將圍繞百貨零售產(chǎn)業(yè)升級，結(jié)合和君咨詢零售事業(yè)部全球商務(wù)考察及咨詢項目實操所積累下來的大量經(jīng)典案例，從理念思路、實踐落地多方面進行專題分享。