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時間：2017-04-12 14:30
2016-17年中國百貨行業發展報告 （一）
2016年是中國百貨零售業進入又一輪新舊交替的開啟之年。雖然實體零售在2016年下半年呈現趨穩回升態勢，新常態和市場競爭因素影響下的市場形勢依 舊嚴峻，關店潮持續，百貨業態仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉變也給 實體店帶來了一定的沖擊。傳統百貨從嘗試融合線上線下銷售渠道，走向全渠 道的整合與變革; 從以往純百貨的經營模式，走向穩健務實的轉型升級，并進入 轉型深水區。在“新零售”時代下拓展百貨業變革的新視野，尋求新的商業模 式成為行業共識。隨著“新零售” 時代的來臨，中國百貨業的轉型創新勢如破 竹， 新一輪的淘汰、調整和重組已經啟動。新的市場格局正在形成，百貨業進 入升級換代的新時代。百貨企業應把握“新零售”帶來的機遇，破局創新，探 索出屬于自己企業的新路徑。
《2016-17年中國百貨行業發展報告》綜合了行業宏觀數據，并通過對85家中國 典型百貨企業的報表分析和訪談，就中國百貨業的整體經營和運行情況進行分 析，以及對64家百貨企業進行問卷調查，探討中國百貨行業轉型道路上的發展 方向。在此，我們向給予本報告全面支持的各家企業，向參加本報告編寫的專 家、業內人士表示衷心的感謝！
本報告由中國百貨商業協會和香港馮氏集團利豐研究中心共同撰寫，2017年3 月在北京舉行的“第十五屆中國百貨業高峰論壇”發布。香港馮氏集團利豐研 究中心根據本報告撰寫制作英文報告，并同期發布。
第一
部分
百貨行業運行總體情況
一、行業整體經營情況
中國百貨商業協會采集匯總了部分（85家）會員單位的銷售統計數據，對2016年行業情況作了初步的統計 分析。統計樣本中的85家會員單位絕大多數是中國百貨零售行業的骨干企業，年銷售額規模在億元以上的企 業（集團）占89.41%，超過10億元的占61.18%，超過100億元的占16.47%。從銷售額占比看，樣本中52 家超10億元企業（集團）的市場規模占樣本整體銷售額的98.55%，14家超100億元企業的市場規模占整體 規模的79.31%。這些企業的經營狀況可以基本反映年度行業運行實際情況，該項統計具有行業典型代表性（見表1-1）。
2016年中國百貨商業協會85家會員企業年度經營統計數據顯示，百貨店銷售總額6566.90億元，比2015年 的6227.61億元增長了5.45%；利潤總額為40.04億元，比2015年的35.75億元增長12.00%；主營業務利潤 為154億元，比2015年的155億元下降0.69%。年末資產總額達到1504.27億元，同比增長25.62%。2016 年會員企業經營面積有所增加，為1514萬平方米，同比增長1.76%。從業人員平均數為20萬人，比2015年 的21.萬人減少了5.06%（見表1-2）。
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樣本分析發現，2016年銷售額同比增幅超過20%的企業有5家；增速大于10%的企業達12家；2016年僅有44.7%的企業銷售額同比增長；銷售額同比減少的企業將近一半，達到了55.3%，其中降幅超過10%的企業 有15家，占到了整個樣本企業的近1/4（見表1-3）。
二、百貨業仍面臨多重壓力
從零售市場競爭環境來看，電商沖擊對百貨店的蠶食仍未停止；購物中心的分流越來越重，對百貨店的人氣“截流”依在延續。此前，購物中心主要涌現于一二線城市，百貨店關店也主要出現于一二線城市，但在“渠道 下沉”策略之下，三四線城市成為購物中心主場，而三四線城市的市場承載力更弱，百貨店抗沖擊能力不強，開始同樣面臨客流減少、銷售下降的困境，閉店潮仍在延續。與2015年關閉31家百貨店相比，2016年關店數 量有所增加，如太平洋百貨關閉2家門店，英國老牌百貨瑪莎關閉10家門店，關店主要集中在一、二線城市，并且出現向三、四線城市擴散的趨勢，關店主要分為收縮型、調整型、整合型三種情況。
三、轉型探索更加穩健務實
實體零售轉型趨勢日漸明朗，企業開始重新追求商品力、服務力、供應鏈能量及平臺價值等零售本質的回歸，契合新的消費潮流、客群匹配，致力于內部效率的提升。隨著轉型升級進入深水區、攻堅期，轉型創新更加理性和成熟。面對撲面而來的消費新潮流，商業新模式，零售新技術，眾多零售企業不再生硬照搬復制，不強求一蹴而就，而是立足自身的市場環境，聚焦自己的目標客群，客觀判斷，理性選擇，利用獨特的資源稟賦，找到穩健務實的切入點，進行具體環節的落地實施，走出各具特色的轉型之路。
四、多業態發展成為主流
百貨零售企業通過多業態發展深化區位優勢，提升企業競爭實力和水平，通過高頻業態和低頻業態，高滲透 率業態和低滲透率業態的相互協同，實現業態互補。長久以來以商品銷售為主的商業模式正在轉變，百貨業 正在積極打造豐富多彩的生活方式體驗場所，體驗性消費不斷推向極致，極大改變著傳統零售基因，社交屬 性和主題概念的植入，為消費者帶來多元化的消費體驗。茂業、物美、步步高等區域龍頭，或通過行業內的 資本滲透、擇機收購，或跨界開拓新消費領域，做深做強區域市場，提高品牌的區域滲透力，實現區域深耕 的整合優化。
五、供應鏈謀求深度合作
隨著零售變革的全面展開，特別是全渠道轉型升級的深入，傳統零售商改變在供應鏈中的被動地位，越來越 多地參與到供應鏈建設中，零供關系進一步發生變化，零售商與品牌商及供應商加強深度合作，包括參與庫 存管理、終端銷售管理及數據共享，提高精細化運營能力，逐步實現深度聯營，達到單品管理，一方面，促 使渠道扁平化，共享平臺資源，更好地滿足消費者需求，另一方面，獲取終端消費信息反饋，幫助上游供應 端企業形成有效新供給。零售企業之間的競爭已從內部運營效率的競爭延伸到供應鏈效率之間的競爭。
六、積極變革組織管理
傳統零售企業的組織形態已不適應“以消費者為中心”的轉型發展，百貨零售企業需要重新打造柔性的、簡 化的、扁平的組織架構，建立合理有效的績效體系和決策機制。作為中國百貨零售業代表性企業的北京王府 井集團持續創新組織機構變革和體制機制，圍繞顧客端和商品端建立全渠道中心和商品資源中心，強化兩大 資源和兩大能力的整合，管控和全面提升。另一傳統百貨的代表武漢中商百貨大膽進行商貿體制改革，實行 總部宏觀管理，變革總部招商體制，增強門店主動應對、自主經營、自負盈虧的能力，有效激發門店自我創 造潛能。2016年中商百貨八城九店毛利額同比增長15.5%，毛利率同比提高2.8%，利潤同比增長192%。新 世界百貨對總部和各區域的組織架構進行全面梳理和調整，以確保集團戰略得以快速及有效的推進和執行， 全面提升營運效率和競爭力，2016/2017中期業績顯示公司凈利潤同比增長54.6%。
第二
部分
百貨行業運行特征及新動態
雖然實體零售在2016年下半年呈現趨穩回升態勢，新常態和市場競爭因素影響下的市場形勢依舊嚴峻，關 店潮持續，百貨業態仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉變也給實體店帶來了一定的沖擊。傳統百貨從嘗試融合線上線下銷售渠道，走向全渠道的整合與變革; 從以往純百貨的經營模式，走向穩健務實的轉型升級，并進入轉型深水區。在“新零售”時代下拓展百貨業變革的新視野，尋求新的商業模式成為行業共識。
一、加強線上線下全渠道發展
當前百貨零售市場，O2O模式已經是市場的主流。許多傳統百貨店都在加快自身電商平臺建設，推進門店 互聯網化，拓展全渠道銷售，以滿足消費者對商品、生活及服務的需求。其中，門店數字化、泛渠道化、平 臺化、場景化、娛樂化等成為主要的全渠道策略。
根據中國百貨商業協會及利豐研究中心的調查i發現，46.9%的受訪企業已經開展了電子商務業務 (見圖2-1)。其中，75.9%的企業擁有自建網絡銷售平臺，20.7%的企業同時擁有自建網絡銷售平臺及入駐第三方網絡銷售平臺（見圖2-2），只入駐第三方網絡銷售平臺的企業只有3.4%。
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此外，27.0%的受訪百貨企業擁有自建移動端手機APP（見圖2-3）。他們主要通過手機APP進行促銷信息推送，商品銷售，為消費者提供如室內導購，餐廳預定等附加服務（見圖2-4）。
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當實體店的轉型升級趨向成熟，一些領先業界的百貨店已經走向全渠道的整合與變革。全渠道零售戰略的重點是以顧客需求為出發點，通過全方位，多渠道的整合，打通包括實體店、線上網站、移動端網站、移動支付及社交媒體，以至產品體系的集成，為顧客在消費全過程提供更貼心的購物體驗。
案例一、 王府井集團: 成立全渠道中心
2016年11月，王府井集團宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目組合并重組，升級為 集團總部中的一個重要業務中心，以統籌集團各業態的全渠道建設。王府井集團全渠道中心的重點任務包括：
1、提高顧客經營能力，實現線上線下顧客的充分互動；
2、提高渠道建設能力，通過移動支付、數據分析等手段，有效跟進新技術應用；
3、加大電子商務發展力度，與實體店資源有效結合，實現重點突破;
4、保留原市場部在市場推廣、營銷和重大公益活動方面的組織策劃能力；
5、實現組織機構創新，與實體店、合作方，實現有效融合，發展新型組織。
成立全渠道中心后，王府井集團將對現有資源進行整合，從經營商品向經營顧客轉型，以顧客需求為核心，特別在電商業務方面強化顧客經營能力。目前王府井的電商團隊有40多個商品經營人員，乃該集團未來全渠道的重要力量。
案例二、金鷹商貿集團: 推廣全渠道營銷
金鷹商貿集團于2016年內持續推廣全渠道營銷，除了店內的營銷活動，也通過“掌上金鷹”移動客戶端、 微信平臺、電子VIP卡等一系列手段，建立和發展線上營銷渠道，向顧客傳遞促銷信息，優化顧客購物體驗，為顧客提供各項VIP增值服務。
“掌上金鷹”客戶端目前覆蓋商品促銷、金鷹購、積分兌換、電子禮品卡、智能停車、視光中心、VIP課堂、酒店、汽車養護等全生活服務。截至2016年上半年，“掌上金鷹”手機應用程序下載量達547萬人次，綁定VIP顧客數量136萬名。
案例三、合肥百大集團: 重塑業務體系，打造 全渠道零售
合肥百大集團于2016年大力開拓全渠道，實現創新轉型。集團建構其精品海淘商城平臺–“百大易購” (www.bd-ego.com)，并于2016年6月上線，同時結合線下開設的“百大易購跨境購物O2O直銷中心” (2016年7月開業)。百大易購海淘商城為用戶供應來自全球各地高端海外生活用品，主營生活家居、母嬰、美 妝、保健、食品、運動、箱包、3C等高端生活用品品類。
在全渠道零售運營體系下，合肥百大集團借助大數據能力，實現組織架構、供應商、商品、會員、營銷、庫 存、支付及服務等體系的線上線下融合；分析消費者、商品及營銷各屬性，提供各渠道的無縫接入，滿足全 渠道零售消費者的需求; 進行商品、服務、物流、支付及大數據各體系的建立，整合集團所有業態。
案例四、百盛集團: 為客戶提升跨平臺體驗，實現線上線下的充分互動
百盛集團于2016年6月推出一款移動購物應用程式“百盛商城”，作為集團網站“百盛網”（www. parkson.com.cn）的補充。線上消費者可實時瀏覽門店商品及下單購買，亦可以選擇在門店取貨，此舉也 能為線下實體店引流。百盛集團亦擴展其與更多移動支付供應商的合作伙伴關系，為消費者提供更廣泛的移 動支付方式，同時降低本集團的支付手續費。
二、與電商聯手， 布局 “新零售”
2016年8月，阿里巴巴集團創始人馬云在云棲大會上提出純電商時代已經過去，未來將是結合線上線下及物 流在一起的“新零售”模式。“新零售”是傳統商業的升級版，要實現“新零售”，需要建立高效的供應鏈 作為支撐，前端、中端以致終端的各個環節也必須結合在一起，以滿足當前消費者多元化的消費需求。當商 業正逐漸步入“新零售”時代，線上與線下的界限日益模糊，傳統零售企業與電商紛紛牽手電商巨頭，合作 越來越緊密。
近年來，政府大力支持實體零售與電商各種形式的合作及融合。2016年11月，國務院發布《關于推動實體 零售創新轉型的意見》（“《意見》”）。《意見》提出“鼓勵線上線下優勢企業通過戰略合作、交叉持 股、并購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發展的新型市場主體”。零售巨頭強強聯合，形 成優勢互補的融合模式，推動零售業資源優化配置。電商平臺協助商家打通線上線下渠道，實現了“線上下 單、門店提貨”、“門店下單、倉庫配送”等新型零售方式，加快傳統企業數字化轉型。
縱觀整個百貨行業，一些專注于模式創新的百貨企業已經主動地把握“新零售”時代帶來的機遇，聯手電商 巨頭積極探索嶄新的商業模式，實現線上線下業務一體化。
我們的調查顯示，50.0%的受訪企業已經與互聯網企業合作開展O2O; 32.1%的受訪企業表示正在計劃與互 聯網企業合作開展O2O（見圖2-5和圖2-6）。
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案例一、銀泰商業: 與阿里巴巴牽手布局 “新零售”
早在2013年，銀泰商業便與阿里巴巴展開戰略合作，包括淘品牌入駐銀泰百貨、銀泰百貨在天貓超市開設線上超市，銀泰百貨將主力門店全部入駐手機客戶端APP“喵街”等。此外，為了進一步提升顧客購物體驗，銀泰實現線下門店商品和線上天貓店同價，打消顧客“買貴”的疑慮。
最近，銀泰商業與阿里巴巴共同打造家居新業態“生活選集”（House Selection生活美學館），以實踐“新零售” 商業概念。生活美學館于2016年12月正式開幕， 此為全國首家家居行業全自助式購物門店，位于銀泰杭州武林總店，總面積有1200平米，分為顧客體驗區、場景展示區和商品精選區三大區域。消費者可以于店內完成線下逛街、線上掃碼購物、下單后可以選擇門店自提或快遞到家。銀泰商業與阿里巴巴希望通過生活美學館給消費者創造一個全新的購物體驗，線上線下價格、活動、存貨的實時同步，并充分整合供應鏈。
2017年1月10日，銀泰商業宣布，阿里巴巴投資及沈國軍旗下的銀泰國際控股向公司提出私有化計劃，若私 有化銀泰的建議成功 ，阿里巴巴將持有銀泰商業74%股份，成為銀泰的控股股東。在銀泰成功私有化后，阿里巴巴將接管銀泰在全國各地的零售業務網絡，包括29家百貨公司和17家購物中心。這意味著銀泰商業將借助阿里巴巴進一步實踐全渠道策略，全面打通和整合線上線下業務。
對于銀泰，這筆交易有助于集團實現新的突破，在“新常態”經濟增長放緩下緩解市場和股價波動的壓力。 在商品方面，銀泰可以利用阿里巴巴旗下淘寶和天貓的龐大網絡，采購本地及海外的品牌。此外，該交易將 允許銀泰進入阿里巴巴龐大的商業生態系統，也可以利用阿里巴巴的線上銷售平臺，廣告平臺（如其優酷土 豆視頻網站）和云計算產品等。私有化后，銀泰的整體業務運作可以更靈活。銀泰和阿里巴巴雙方亦可以合作 進行大數據分析，實現更全面的O2O戰略，以優化客戶體驗，提高庫存周轉率，并提高運營和供應鏈效率。
案例二、百聯集團與阿里巴巴牽手實踐 “新零售”戰略
2017年2月20日，百聯集團與阿里巴巴簽署戰略合作協議，探索彼此生態系統中的新零售機會。雙方將使用 大數據和互聯網技術，在六大領域包括整合線下店面、商品資源、物流能力和支付工具等實現全方位合作， 為消費者提供隨時隨地多場景的新消費體驗。對百聯來說，與阿里巴巴這結盟，可以快速地為公司帶來互聯 網基因和思維，從而改革自己的業務，推出更多O2O策略。雖然此前百聯推出了自己的全渠道電商平臺“i百聯”(包括bl.com B2C網站、手機app、微信公眾號等)，不過流量還是不足。通過與阿里的合作，利用阿里的大流量、大數據及物流能力，百聯希望可以把O2O策略做得更好。
精彩繼續，請看2016-17中國百貨商業發展報告 （二）
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