橋梁﹒紐帶﹒匯集﹒分享
時間：2024-04-24 11:58
3月27日，由中國百貨商業協會主辦的“第21屆中國百貨零售業年會暨商業創新峰會”在上海舉辦，會議匯聚行業權威專家和企業精英，傳遞權威政策解讀，研判未來發展態勢，互鑒優秀實踐經驗，已成為中國零售業最具權威性、影響力、號召力的品牌活動之一。會上，中國百貨商業協會城市更新專委會主任、和奕咨詢創始人丁昀以“面向城市未來，系統構建商業運營生態”為主題，分享了和奕團隊十五年以來在對頭部企業的研究和實戰指導過程中對行業發展共性問題的洞察。
和奕咨詢在過往十五年，重點為國內排名TOP 50 的商業零售企業集團提供咨詢服務，并幫助其它優秀潛力企業通過變革升級進入TOP50行列。在這個教學相長的過程中，和奕咨詢團隊持續的深入觀察行業。
十五年前，和奕提出商業零售企業要進行系統變革，并且重視存量運營；
五年前，和奕提出商業零售企業要走出自己的商業體，基于商圈去思考問題；
此時此刻，和奕提出：商業零售企業需要提升系統認知，從城市群、商圈、社區的維度去思考發展戰略與業務運營。
城市群、城市級別對商業的影響
中國是全球最復雜的商業國家，因為地域幅員遼闊，中國至少分成六大核心城市群，每個城市群里由不同城市構成。每年去到發達國家商業考察時，觀察到不是每個城市都有中、大型商業體，也不是每個城市都應該有高化和LV。只有準一線以上城市才會有兩個主商圈，其他的省會城市只有一個主商圈。而商業項目定位視角需上升到城市維度，不能站在賣場里，要站在城市視角觀察供應鏈下沉趨勢。
基于近年來的商業的演變，會出現幾個標志性現象：
第一，主商圈在爭奪最強一極（例如：徐家匯商圈的港匯恒隆和ITC，春熙路商圈的太古里和IFS）。且呈現主商圈“扎堆”，呈現復合性（例如：徐家匯商圈與復衡街道城市更新項目聯動，北京王府井商圈與隆福寺城市更新項目聯動）；
第二，主副商圈核心商業資產周邊不斷擴充，滿足復合客群的變化的商業資產（例如：興業太古匯和張園）；
第三，商圈里的商業出現大量擁有獨立IP的非標供應鏈的商業空間，來補充“斷點”（例如：百聯ZX）；
第四，社區商業中心呈現非標化，挖掘本地稀缺IP具備全城獨有導流吸客趨勢（例如：蟠龍天地，源野Regular）；
第五，準一線城市被挖掘出大量匹配區域或城市氣質，又具備全國復制能力的品牌（例如：元古，費大廚，觀夏，老鋪黃金……）
這些代表底層邏輯的變化會在2024年更加多頻次的呈現。
現象背后的邏輯是主要矛盾轉化對商業的影響
社會主要矛盾轉移，商業的可持續成長需要本地消費者持續成長。商業發展已經由商業渠道主導，變成品牌主導。因為品牌天然比商業零售企業多消費者單一品類、單一品牌的消費者洞察力，以及單一品類、單一品牌的產品力。作為一個商業零售企業，應該具備對本城市的全業態、全品類、全客層、全年齡段的消費者洞察。
早期的供給側是政府與資本來驅動，因為當時的主要矛盾是國家系統問題，需要政府和資本驅動來解決。這個過程的確快速的滿足了人民物質和精神的需要，而且政府也負責的完成了供給側改革，并努力在增量市場標準化擴張過程中，追求品質規模化。但從結果來看，需求側改革舉措比較少。而未來三架馬車消費要崛起，必須是需求側驅動供給側，消費者價值訴求驅動是核心，消費與需求對應，消費者需要的是他所在城市的美好生活。
新時期下的主要矛盾已轉變為人民日益增長美好生活的需要和地區區域不平衡。商業人應該去努力的打破這樣的地區區域不平衡，不簡單是招商，而是要讓引進來的品牌活下來，生長發芽。尤其是所處城市級別越低，能引進的品牌在未來會越來越少，越需要重視這一點。
需求側變革是本地存量市場差異化深耕、供應鏈與商業空間運營力的競爭。作為一家商業零售企業，必須比一個品牌的區域經理，或者一個品牌的一個直營店長更了解本地消費者。沒有這個能力，就會被替代。沒有這個能力，本質上與線上渠道沒有任何區別和優勢——都是由消費者主動發動購買需求，而不是商業有效的滿足消費者對美好生活的期待。能力不足體現在缺少專業性，專業指的是專業的供應鏈、專業的陳列、專業的人員。這些專業性還存在地區差異——基于不同城市的本地消費者的偏好，會對美好生活有不同的期待。
主要矛盾轉化對商業還有第二個影響——導致主流商業模式的變化。
主要矛盾變化導致主流商業模式從經營權所有權合一、標準化重度復制模式（后期增加了標準化輕資產復制模式），變成所有權和經營權分離、各自做好專業深耕的雙重資產模式。2018年以前，以資產所有者+資產使用者模式來主導商業。這種模式重標準化簡單粗暴的復制、重監督、重集團管控、重管理、重資產使用、輕業務、不重視資產增值。
而面向未來，商業發展需要具備兩個理解認識的升級：
第一，資產經營者要重資產增值尋找匹配價值觀的資本方，持續維護剩余資產，與能夠深耕本地供應鏈的運營團隊合作。
第二，資產運營者要做深度維護和運營本地標準供應鏈。實現分層維護本地消費者的商業空間的構筑力，絕對不是簡單輕資產輸出。自 2021 年后，再沒有“千店一面”的標準化復制的模式，都是一城一池一戰略，開店是戰略行為，不是標準化復制行為。
回歸邏輯背后的本源——對消費者洞察的深度理解。零售也本質上來說，應該比供應鏈上游環節對消費者理解更強。傳統渠道時代，零售比品牌方多的是組織管理能力；品牌方比渠道多的是商品洞察力和消費者洞察力。未來的零售應該回歸本質，對本城市的消費者分層有深度理解。
在當下這個時代，了解消費者不僅局限在“人流（基礎型消費者）、會員（跟隨型消費者）、社群（意見型消費者）”的三個分層，還需要有代際認知。人流對品牌沒有認知，對價格很敏感；會員對品牌有認知，對價格很敏感；社群對生活方式有認知，對價格不敏感。00后的代際消費者增幅非常快，00后不能簡單再用原來70后的認知，一個商業賣場應該至少按照70后為主導和00后為主導進行復合型構筑。
“社群（意見消費者）”的內部分類也趨向復雜化，和奕通過研究過往咨詢項目發現社群有三類標簽：
價值主張——代表世界觀
位階情感——代表價值觀
興趣愛好——代表人生觀
關于 2024 年的策略，與大家分享三個方向建議：
第一，要構建好“定位和守住定位的能力”。
在新時期下定位不簡單是一個門店，一定要以集團為單位去理解定位，一線和準一線城市的商業零售企業要實現消費者定位唯一性，且在區域市場穩居第一（努力實現在定位品牌定位客群下的全業態都是銷售第一）。
準一線以下的商業零售企業比拼的是全客層的品牌代運營能力（重點是店長的系統培養，貨品的庫存以及二裝）和供應鏈掌控能力（供應鏈、供應商的孵化與培植）。
第二，守住先發優勢。
存量商業在過往發展中都積累了在所在城市的獨特“先發優勢”，守住先發優勢是存量時代競爭的關鍵。
放棄低投入、高期待的無效導流工作以及徹底放棄賣場的全客層定位。
堅持守住自己的先發優勢下所集聚的消費者的心智認知。同時向內求，自上而下的以業務驅動組織變革，做好原有空白市場，競爭對手做的是企業原有全客層之后的細分差異化。
第三，做好基于本地的深度運營。
匹配本地市場，用心用力實現標準供應鏈的非標化和非標準供應鏈的標準化。
實現標準供應鏈的非標化。包含員工層面、商品層面、活動檔期層面，基于本地市場打造差異化，做到高于品牌區域代理商。
實現非標供應鏈的標準化。依托標準化構建能力扶持本地化品牌走出去，將企業打造為本城市、本區域的供應鏈孵化平臺。
支撐舉措匹配上述目標，核心要啟動業務變革人才專項培養計劃。在過往漫長的時間里多數企業處于減員增效，出現人才嚴重斷層。亡羊補牢，為時不晚。
掙錢是靠能力，省錢是靠用心，用心是企業文化向下的機制、制度和晉升。
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