現代零售的起點標志，一般認為是1984年國家發布《關于經濟體制改革的決定》，一些大型百貨公司陸續開始實行“政企分開，簡政放權”試點改革，繼而股份制改革和上市，然后超市、購物中心、電商、便利店等業態相繼進入市場，形成百花齊放、百家爭鳴的局面。
在此過程中，數字化（初期一般稱為信息化）相伴相生，數字化從固化流程手段，到業務工具，再到成為創新消費場景的抓手，越來越受到關注。
早期零售業的數字化，更多是采用信息化工具提升管理效率。隨著信息化的全面深入開展，技術發展從IT到DT到人工智能，發揮作用方面從管理工具到業務模式。回顧總結下來，線下零售的數字化發展歷程可分為五個階段。1．早期起步（1990年前后）
（1）背景：在上世紀80年代中后期，零售業以百貨店為首，進行股份制改革，進行市場化和股份制的試點，大大釋放了企業活力，企業規模和運營效率大大提高。為了滿足這樣的需求，零售信息化應運而生。當時的信息化投入以硬件投入為主，主要是POS機、掃描槍、票據打印機，以及相關周邊設備。軟件方面，在這一階段，誕生了幾家國內知名的零售信息服務商。一是解決基本管理需求，完成商品進、銷、調、存、盤點、變價等各項基本業務活動。二是互聯網啟蒙。1995年，中國首家互聯網服務供應商--瀛海威成立，但當時與零售業產生關聯還有一段距離。（1）背景：按照中國加入WTO的承諾，2004年12月11日前,中國零售業全面開放。在這之前的幾年，是零售業增長最快的階段，百貨業購銷兩旺，在前后十幾年時間里是百貨業的黃金時代。超市跑馬圈地，規模迅速擴大，1998年到2002年大型連鎖企業的增長都在50%左右。零售體系的跨區域、多店鋪、多業態發展，要求通過信息化來提升內部管理效率，在前期進、銷、調、存、盤基本需求基礎上的進行健全與完善。隨著企業規模擴大，企業需要更為強大的管理系統，ERP隨之系統出現，并在本階段的中后期逐步被大型零售商應用。一是內部效率整合，在物理門店擴張的同時，提高運營質量和管理能力。二是第一次互聯網泡沫的破滅。2000年前后中國市場出現了電商的第一次爆發，但在不到兩年的時間內，泡沫破滅，一批早期電商企業倒下，但為后來的電商發展埋下了種子。（1）背景：在此前后，零售業發展從規模擴張階段、追求效率階段，進貨到差異化經營階段。零售商在采取供應鏈優化、品類管理、強化標準化、加強成本控制等方式，提高勞動生產率和投資回報的同時，進一步強化了信息系統，上線大型ERP，打造物流體系。同時，2003年淘寶成立，零售業正式進入電商時代，邁向效率管理的信息化和電商再次爆發。 一是從效率管理向差異化轉變。在日趨激烈的競爭格局下，企業更需要采取差異化的經營策略，業態和模式創新不斷涌現。二是電商再次爆發。2008年4月，淘寶商城成立，一號店上線，京東由3C家電垂直電商轉向平臺電商，同年蘇寧易購年初上線，電商公司扎堆成立。家電、數碼、音像、服裝等品類線上分流嚴重。（1）背景：2012年，手機成為第一大上網終端，標志移動電商時代的來臨。到2015年，天貓、京東、蘇寧等電商平臺移動端訂單量均超過50%，全行業移動訂單占比首次超過一半，移動端起飛。線上占比越來越高，線下零售企業為求自保，對線上渠道的探索進入一個高峰期，O2O、多渠道、全渠道是彼時的熱點話題。
一是移動時代來臨，不僅僅是電商模式的改變，也帶來了了消費習慣、管理手段、經營理念等方面的改變。二是線上線下之爭。實體零售商雖然巨資投入，采取了多種措施，但和線上平臺的差距越來越大。有的雖然線上銷售也在提升，但巨大的成本支出拖累了企業的整體利潤。（1）背景：實體零售經歷了前期的迷茫、沖動、失敗，對線上業務和數字化越來越采取了更為務實的態度。如拋棄投資大、運營重的PC電商和APP，采用更輕的小程序；重視私域流量營銷，提升會員服務能力；借鑒社群營銷、團購等新模式，拓展宣傳和銷售渠道。 （2）特點：最突出的是線上線下融合。2022年，實物商品網上零售額已占社會消費品零售總額的比重為27.2%，個別品類遠超30%。線下企業必須強化線上能力，融合線上線下兩種資源開展經營。在此過程中，零售行業的發展從戰略層面分別經歷了產品為王、流量為王和用戶為王三個階段，雖然每個階段的戰略重心不同，并且因業態而有所差異，但都分別很大程度上推動了“人、貨、場”的數字化進程。在數字化轉型過程中，出于各種原因，包括但不限于：對自己能力的過度自信、受輿論的錯誤引導、領導人決策失誤……線下零售走過很多彎路，踩過無數大坑。舉例如下：
受電子商務快速發展的影響和刺激，實體零售于2000年前后開始探索電子商務業務。如2000年上線目前仍在運行中的中百集團中百商網、2001年上線的西單商場的“i購物網”。不完全統計，在2009-2011年間共約有20家具有一定規模的零售商開通了電商網站，目前基本都不具備電商功能，只是企業的一個媒介窗口。本質上來說，區域性、中小規模的零售商，沒有必要開發APP，這是后來的認知。因為APP開發主要有“二高二低”的問題，“二高”即高獲客成本和高運維成本，大部分企業對于APP的持續運維投入估計不足；“二低”即低流量和低活躍。千方百計拉來的用戶，只有在大力度的促銷情況下才活躍。 曾幾何時，頭部的多家線下實體零售企業，開始打造自己的平臺，除了包羅萬象的線上交易，還有區域聯盟、各種到家、異業積分等各種宏大遠景，實踐證明，線下實體企業可以有平臺思維，但不具備平臺能力。這是一項具有階段性、政策性的業務，很多企業斥資著手打造，但由于渠道資源有限、業務流程利好等因素，成效很小。這是精準營銷概念下的一個產物，寄希望于識別個體消費者，以便進行精準觸達，但是在個人信息保護等相關法規之下，所有投入歸于無效。以上可能是幾個典型的彎路，線下企業或多或少親歷過。總結起來，一是在線上的業務流程上，線上沒有與線上抗衡的能力，不要試圖在“線上賣商品的問題上”和京東、天貓競爭；二是要發揮自己的特色，比如1V1的服務體驗，才能沖破線上的競爭；三是充分預估政策法規風險；四是中小企業，最好采用“從新”策略，不要試圖做一個創新的引領者，百戰難有一勝。
盡管踩坑很多，但整體上看，數字化轉型的得遠大于失。例如：√企業基本都建立了完善的內部業務流程管控，包括進銷存、人員管理、資產管理等。√在消費觸點和場景打造上日益成熟，如數字化會員、數字化卡券發放與核銷、智能停車系統等，這些也是區別于線上的能力和優勢。√在降本增效上，在某些崗位，數字化大大減少了用工，提高了效率。當前的零售業面臨較大壓力，概括而言，包括三個方面：一是競爭加劇，包括存量渠道分流和大體量新增商業；二是消費疲弱，消費者精打細算、能省則省；三是成本提升，包括服務成本和營銷成本。在此背景下，企業對數字化寄予更大的希望。具體需求包括：
當前零售業的點（各類觸點，如掃碼加入會員）、線（各類渠道，如小程序商城）的建設基本完成，更多投入在整個體系能力的打造，即企業數字化生態體系的建設。這個體系要求具有健全、閉環的能力，如來自各個入口的訂單的履約服務，包括下單、分揀、配送、售后全鏈條的服務。從整個行業來說，生態也處于日漸完善的過程，各類服務商經過疫情的大浪淘沙，現在各自術業有專攻，在各自服務的領域，越來越專業，越來越高效。為什么要數字化？云架構為什么重要？AI為什么會深入影響零售業？……這些理論當然重要，但更重要的是產品和方案的應用。大到會員系統的更換或升級，小到卡券的核銷，都需要在應用中檢驗。在數字化進程中，曾經出現很多花架子的方案，如一些所謂的深度挖掘和精準營銷工具、一些所謂的異業聯盟積分工具，一些缺乏內容支撐的大屏系統，在實踐中很難應用，或者要付出巨大的成本，大概率上線失敗。 從電商的整個發展過程看，線下零售企業踩過很多坑，如PC電商、APP開發、跨境電商等，企業投入巨大，但大多數效果不理想。痛定思痛，零售企業對實效越來越看重，可以說“實效是檢驗產品和方案的唯一標準”。
在數字化發展的這樣一個關鍵節點，“2024零售業技術應用大會暨零售數字化生態高峰論壇“定于9月4-6日在重慶舉辦，會議的主題為”強生態 抓應用 求實效“，這是中國百貨商業協會連續第六年舉辦相關專題會議，也是一場新朋老友相聚的盛會，一場實踐經驗交流分享的大會，一場總結經驗繼往開來的動員會。
目前會議已進入全面籌備階段，詳細日程將于近期發出，敬請關注。
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