在二十年前，“購物中心”在中國內(nèi)地還是新鮮的詞匯。處于開化的商業(yè)市場，還只是北京新東安、東方廣場、國貿(mào)中心等極少數(shù)的高端商業(yè)站在頂端。

自1998年，中國房地產(chǎn)市場化進(jìn)程啟動，住房商品化使得不動產(chǎn)從此步入“高速路”，作為“副產(chǎn)品”，商業(yè)配套也踏上房地產(chǎn)快車，開始了啟蒙發(fā)展。

2004年，總建筑規(guī)模68萬平方米的北京世紀(jì)金源購物中心開業(yè)，世紀(jì)金源在當(dāng)時堪稱全球規(guī)模最大的購物中心，超過了加拿大的西埃德蒙頓購物中心和美國Mall。同年，深圳萬象城開業(yè)，為國內(nèi)綜合體購物中心樹立了全新的標(biāo)桿。南北兩大商業(yè)體的建成，拉開了國內(nèi)以房地產(chǎn)開發(fā)商為主導(dǎo)的商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)程。

根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，從2000年到2007年期間，國內(nèi)商業(yè)營業(yè)用房的開工面積累計為5.2億平方米，然而，2008年到2018年十年間，這個數(shù)據(jù)陡升為27.1億平方米。從2018年經(jīng)濟(jì)走入“新常態(tài)”，房住不炒、回歸理性成為大勢所趨，商業(yè)營業(yè)建筑的投資量（從占GDP的2%開始逐步下降）也由此回調(diào)。

從房地產(chǎn)的巨大“浮力”走出，成為商業(yè)地產(chǎn)向不動產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型的新征程。

正是從這一時期，“輕資產(chǎn)”成為商業(yè)運營界的熱詞，在走過將近二十年的房地產(chǎn)重資產(chǎn)“孵化”之后，這個此前作為房地產(chǎn)業(yè)的“副產(chǎn)品”，頻頻成為各大房企總部PPT中的“第二增長曲線”。然而，長時間的金融化、高周轉(zhuǎn)慣性，使得房企運營商業(yè)配套面臨水土不服、難以消化的現(xiàn)狀。

截至2021年底，國內(nèi)3萬平方米以上的購物中心存量約5000家。可以說，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)將進(jìn)入存量和增量并舉的發(fā)展時期。

如此巨大存量的購物中心，既是各地市、縣域經(jīng)濟(jì)寄望給地方經(jīng)濟(jì)帶來活力的線下空間，也是“城市更新”命題的應(yīng)有之義。

在目前各機構(gòu)中指院、易居等對于商業(yè)地產(chǎn)的TOP100企業(yè)名單中，90%以上為房企類商業(yè)地產(chǎn)，而無開發(fā)商背景的第三方商業(yè)地產(chǎn)機構(gòu)寥寥無幾。 

在全國股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌的企業(yè)中，漢博商業(yè)管理集團(tuán)有限公司( 簡稱“漢博商業(yè)集團(tuán)”，證券代碼 ：831576)，在2015年年初掛牌之時，是唯一一個從前期的定位、規(guī)劃到后期招商、運營及資產(chǎn)評估全涉及的商業(yè)地產(chǎn)全鏈條服務(wù)商。掛牌之后，敏銳的資本市場立即捕捉到了這個“紅?！敝械摹八{(lán)海”，深圳市創(chuàng)新投資集團(tuán)、中信建投、東方證券、前海股權(quán)投資、天風(fēng)證券等頭部大佬，均成為股權(quán)投資方。2016年完成增發(fā)后，漢博商業(yè)估值超過20倍。

對此，漢博商業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長朱友軍稱，中國房地產(chǎn)市場正在走向以存量增值為核心的成熟房地產(chǎn)市場，對于不動產(chǎn)持有者來說，核心要素在于資金成本，受融資成本高、三道紅線管控、銷售型物業(yè)承壓影響等因素，房企持有型物業(yè)的壓力越來越大，商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)向資管模式，是必然趨勢。

漢博商業(yè)集團(tuán)自有品牌項目上海漫樂城2021年年底開業(yè)，原為傳統(tǒng)大賣場，經(jīng)改造后變身為購物中心。

漢博商業(yè)成立于2005年，是國內(nèi)最早一批關(guān)注商業(yè)管理專業(yè)服務(wù)的公司之一，2008年就在湖州愛山廣場項目上開始提供運營管理服務(wù)，比萬達(dá)喊出“輕資產(chǎn)”口號早7年。在17余年的服務(wù)過程中，“積累了百余個項目的管理經(jīng)驗，對不同類別的項目屬性或者說DNA都很熟悉，對于商業(yè)地產(chǎn)而言，關(guān)鍵在于每個環(huán)節(jié)都要做精做對?！?nbsp;

一個從商業(yè)地產(chǎn)向不動產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型的時代正在到來。

從2016年開始，漢博有意控制擴(kuò)張節(jié)奏，開始關(guān)注商管模式的重塑，探索多樣化的、更為靈活的合作模式。 

顯然，漢博已經(jīng)意識到，隨著資本市場、金融機構(gòu)在未來成為商業(yè)不動產(chǎn)的投資基石，過去二十年，房企背靠開發(fā)商母公司的商業(yè)地產(chǎn)模式再也難以為繼。 

作為堅持了十七年的第三方全鏈條商管機構(gòu)，漢博判斷一個屬于專業(yè)商管機構(gòu)的時代即將到來，而全面、系統(tǒng)地做好準(zhǔn)備，是接下來的必然動作。

漢博對于已經(jīng)服務(wù)過三百余個商業(yè)項目，予以系統(tǒng)的梳理與服務(wù)體系的沉淀，成為其升維的關(guān)鍵步驟。 

漢博從兩個方向構(gòu)建體系化的不動產(chǎn)運營全鏈條服務(wù)架構(gòu)：

一、 對于十七年來，漢博積累的運營經(jīng)驗，予以系統(tǒng)化、知識化梳理。

二、 與全國頭部商業(yè)大數(shù)據(jù)伙伴深度合作，構(gòu)建全維度的數(shù)智化商管平臺（SAAS）。

推動知識化、體系化的運營體系建立，在任何一個公司都是舉步維艱的。這就像一個嬰兒第一次穿鞋，怎么都覺得不舒服。但是，正如管理上的至理名言：管理是戴著鐐銬起舞。 

自2005年創(chuàng)辦以來，漢博一直保持一個公開、透明的企業(yè)文化，在業(yè)務(wù)上，給予每一個崗位的每一個負(fù)責(zé)人以充分的話語權(quán)。因為如果沒有足夠的反饋度，在非標(biāo)準(zhǔn)到以“一個商鋪”為單位、一個城市一個本地化行情的商業(yè)領(lǐng)域，漢博因地制宜、見招拆招的本領(lǐng)，是不可能建立起來的。在企業(yè)的馬拉松式的賽跑中，已經(jīng)贏得各界共識的是，企業(yè)文化與價值觀體系，才是決勝千里的關(guān)鍵因素，目前，業(yè)界熱議的“企業(yè)內(nèi)生性”亦表明長期主義并非一日之功，而是一種長期養(yǎng)成、自然原生的企業(yè)肌理。 

朱友軍說，在每年的年底，公司內(nèi)部都會有一個“吐槽會”，每一個人都可以說出過去一年在各個環(huán)節(jié)存在的問題，漢博很早就這么做了。只有上一年的問題“清零”，下一年才能“到位”。 

任何轉(zhuǎn)型、成長，都是一次由內(nèi)而外的蛻變與升華，能戰(zhàn)勝自我的人才能戰(zhàn)勝別人。在漢博意識到商業(yè)行業(yè)將要發(fā)生巨變的那一刻起，對于系統(tǒng)化、體系化的建立，已成為公司上下高度統(tǒng)一的共識。 

然而，對于剛剛準(zhǔn)備從高速發(fā)展的房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)型的不動產(chǎn)運營來說，這一過程并不容易。

對此，曾經(jīng)有著十余年投資行業(yè)經(jīng)驗的漢博商業(yè)集團(tuán)總裁王偉稱，針對目前商業(yè)管理領(lǐng)域的高度分散局面，預(yù)料到未來 10 -20 年，或?qū)⒊尸F(xiàn)頭部企業(yè)占領(lǐng) 70%－80% 市場份額的格局。這就是漢博，建立知識化、系統(tǒng)化運營體系的內(nèi)在原因，對于投資者來說，成熟市場往往匹配成熟的管理工具。 

與酒店管理行業(yè)類似，未來由第三方商業(yè)管理團(tuán)隊去經(jīng)營的市場滲透率也將越來越高。

知識沉淀，是一個與“經(jīng)驗”博弈的過程。

漢博在內(nèi)部的體系建立過程中，面臨著全周期、全鏈條的知識體系完善：

1、 購物中心生命周期可分為，策劃規(guī)劃期、招商期（建設(shè)期）和運營期，運營期則包括培育期、調(diào)整期、提升期、穩(wěn)定期和衰退期，一般而言，購物中心從開業(yè)達(dá)到穩(wěn)定期需要八年左右的時間，可將八年視作一個運營周期。

2、 在做購物中心的規(guī)劃的時候，重要的是要策劃出購物中心八年中，不同階段、不同的運營策略。包括第八年業(yè)態(tài)的引入，人流的引入等。

3、 招商團(tuán)隊開始做招商的時候，還要根據(jù)現(xiàn)狀，判斷品牌進(jìn)場的次序與位置。

知識沉淀意味著，要對流程、經(jīng)驗拆解。 

漢博的每一個部門、業(yè)務(wù)板塊，在過去的數(shù)年中，經(jīng)歷了一次又一次的“知識沉淀化”與“流程清晰化”。面對高層的剝繭抽絲般的追問，“十萬個為什么”，成為這一段時間漢博內(nèi)部管理的口頭禪，然而，正是在這一次又一次的“為什么”，推動了漢博商業(yè)“資產(chǎn)管理”的模型確立。 

漢博認(rèn)為，商業(yè)不存在復(fù)制。對于某些商業(yè)品牌來說，無論是一二線，還是三四線，從建筑外形，到招商規(guī)劃，基本上是一個“復(fù)制”過程，存在的差別是“成本”差別，一二線城市為高配，三四為低配，但是外觀上都是“高大上”。漢博的實戰(zhàn)經(jīng)驗表明，到了地級市城市，接地氣更為重要，對于“高大上”的商業(yè)，人們反倒不敢進(jìn)入了。商業(yè)最終的人流量，以及銷售額是考核關(guān)鍵，外形如何、有無地標(biāo)性并非核心指標(biāo)。

王偉補充，“規(guī)?；慨a(chǎn)”，更不適用于現(xiàn)在的存量運營時代，因為當(dāng)前需求快速變化下，已經(jīng)積累的存量商業(yè)項目有很大一部分是非標(biāo)商業(yè)，而未來商管市場的主要標(biāo)的恰恰大部分是此類項目。

漢博的第三方身份讓其從成立之初就必須一直秉持著“因地制宜”的原則，對于品牌聯(lián)動的前置規(guī)劃細(xì)致到每一個品牌的空間要求，目標(biāo)就是為了保證自己運營服務(wù)的項目能夠真正地按照計劃引入品牌且減少掉鋪現(xiàn)象出現(xiàn)。

不能像房企開發(fā)一樣標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn)、快復(fù)制，因為房企做購物中心的目的其實是賣房子，賣完之后，剩下的資金它沉淀出一個購物中心，一個影院，在資金高周轉(zhuǎn)的前提下，這樣商業(yè)體與真實需求的匹配度可想而知。

這也正是房地產(chǎn)企業(yè)從2015年開始，提出商管“輕資產(chǎn)”的內(nèi)在原因。隨著房地產(chǎn)開發(fā)商主體對于商業(yè)體的輸血效應(yīng)，逐漸退坡，商業(yè)不動產(chǎn)回歸本質(zhì)，對于“第三方商業(yè)管理”的需求，無疑將是極其渴求的。

良藥雖然苦口，但是與痛苦的“病癥”相比，苦口是必須的選擇。

在漢博內(nèi)部知識沉淀、體系歸整的過程中，在外部的業(yè)務(wù)接洽過程中，也體驗到了整個商業(yè)地產(chǎn)從粗放，到精細(xì)化轉(zhuǎn)型的艱難步伐。

在內(nèi)部知識體系重構(gòu)的同時，也意味著，在對外輸出第三方管理的同時，與同業(yè)的佼佼者們同場競技。

商業(yè)不動產(chǎn)運營知識體系的重構(gòu)，不是在挑戰(zhàn)自我，而是在挑戰(zhàn)整個行業(yè)。

2017年，漢博承接了貴州省某大型綜合體項目的服務(wù)，予以全維度的咨詢規(guī)劃與運營審核。 

購物中心的運營招標(biāo)中，國內(nèi)的一家頭部商業(yè)管理公司中標(biāo)入場，代表甲方與知名的商業(yè)公司過招會是怎樣呢? 

在購物中心的規(guī)劃上，在人力資源的配比上，中標(biāo)方提出的購物中心人員配比為每1000平方米，配置一位樓管人員。在漢博看來，這一所謂“經(jīng)驗值”經(jīng)不起推敲，如果這個1000平方米被劃分為5個鋪，則會非常忙碌，那一個人可能忙不過來。若這1000平方米如果只劃出一個鋪，這個所謂“經(jīng)驗值”就是一個刻板的配置。

漢博商業(yè)集團(tuán)自有品牌項目合肥之心城

然而，在開始的PK中，中標(biāo)方以過往就是這樣來解釋時，漢博則指出即便這樣的經(jīng)驗已經(jīng)運用多年，但以實際的運營效率卻存在銜接問題。

接下來，漢博提出了甲方“聽得懂又可推行”的動作流程：梳理業(yè)務(wù)節(jié)點、人員分工，有了節(jié)點之后，再按照節(jié)點配比人力。比如一個人，一周工作時間是40個小時，40小時能轉(zhuǎn)多少個的鋪子，這個量是可以測量的。把后期的管理摩擦前置，把問題化解在前期，明確崗位、管理職責(zé)，這樣為后期的運營預(yù)留了充分的空間與時間。中標(biāo)方，在按照漢博給出的人力資源配置之后，實際運營起來之后，效果很好，所以后期給予積極的認(rèn)可。

在線上電商時代，對于購物中心帶來的沖擊，漢博是怎樣應(yīng)對的?

王偉認(rèn)為，未來購物中心會有新業(yè)態(tài)進(jìn)來，更多的新型品牌進(jìn)來。購物中心重要的是要帶來新鮮感。例如漢博在合肥自有產(chǎn)品線項目漫樂城就有室內(nèi)沉浸式新型動物樂園、室內(nèi)青少年馬術(shù)教育業(yè)態(tài)。王偉稱，一定要讓來到購物中心的人，能對這個空間的新鮮度保持在一個好的水準(zhǔn)，所以每年都會有25%的業(yè)態(tài)是更新的。

漢博商業(yè)集團(tuán)自有品牌項目上海漫樂城2021年年底開業(yè)，原為傳統(tǒng)大賣場，經(jīng)改造后變身為購物中心。

從整個購物中心的格局看，傳統(tǒng)品牌也是不斷在退出，一些新興品牌在進(jìn)入，因為一些傳統(tǒng)品牌大眾認(rèn)識度高，比如阿迪、耐克的鞋，號碼絕對是標(biāo)準(zhǔn)的，網(wǎng)上下單就來了。由互聯(lián)網(wǎng)去解決“目的性消費”，成本更低。

購物中心正在成為每一個城市的“大客廳”，而這個“大客廳”，也正在擺脫房地產(chǎn)開發(fā)商的配套屬性，成為具有活力、流動性強、解決“隨機性消費”的城市建筑。

對于購物中心REITs的前景，王偉稱，這幾年購物中心的退出渠道依然狹窄，在這樣的情形下，持有人對于商業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)注度不斷升高，才能使得物業(yè)價值提升，商管的重要性顯著提升。 

REITs對于商業(yè)回報率在10%左右,大部分的商業(yè)是無法滿足這樣的投資回報率的。王偉稱，隨著物業(yè)市場租售比未來趨于正常，房價回落到正常水平，不動產(chǎn)運營成為REITs的主角是必然趨勢。

對于商業(yè)不動產(chǎn)的租金回報和穩(wěn)定性，王偉認(rèn)為，對于相多當(dāng)?shù)拿癖妬碚f，對于股市并不了解，進(jìn)入意愿有限，那么投資回報穩(wěn)定的REITs，就是一個不錯的選擇。 

而當(dāng)REITs落地之后，一個可以確定的現(xiàn)象，“城市更新”的投融資渠道迎刃而解。

在房地產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)入存量時代的大背景下，漢博認(rèn)為城市更新意味著充分的機會，如何以最小的改造成本，因地制宜，不大拆大建，精細(xì)化運營存量建筑，是未來城市化的發(fā)展空間所在。

王偉稱，漢博目前承接的城市更新項目很多，我們是兩個團(tuán)隊在運作，一個是策劃招商運營條線，一個是工程規(guī)劃條線，利用全鏈條的運營經(jīng)驗盤活存量，肯定是比開發(fā)商新建的購物中心要難，但是這也是商管要面對與承擔(dān)的，當(dāng)改造運營之后，給城市帶來的活力，也是漢博追求的價值理念。

城市更新正在打開不一樣的城市格局，挑戰(zhàn)與機會往往同在，商業(yè)不動產(chǎn)市場正在迎來一個嶄新的時代。

來源：漢博商業(yè)